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Effizienzpotenziale in Unternehmen heben: Wie man eine Automatisie­rungskultur etabliert   

Aus der Idee, die im Raum stand, musste eine Kultur werden. Von Anfang an war klar, dass die Santander Consumer Bank AG diese Reise nur positiv beenden kann, wenn alle Projekt­beteiligten Transparenz walten lassen und die Fachbereiche von Anfang an mit eingebunden werden, um möglichen Ängs­ten entgegenzuwirken. Die ersten sechs Monate bestanden aus Meetings mit den Fachbereichen, um zu klären, was im Zuge der Automatisierung genau geplant ist und aus wel­chem Grund bestimmte Maßnahme durchzuführen sind. Es gab rasch Einvernehmen über den Grund für die avisierten Veränderungen: Es ging darum, als Bank konkurrenzfähig zu bleiben, die Qualität zu verbessern und Prozesse kostengüns­tiger zu machen.

Die Sätze, die zu Beginn am häufigsten fielen, waren etwa „Wir machen das doch schon immer so“ und „Wenn ihr auto­matisiert, dann verliere ich meinen Job“. Das Projektteam ent­schied, in jedem Fachbereich zunächst einen einfachen Prozess zu automatisieren, um so den Nutzen der Automatisierung zu zeigen und den Mitarbeitern vor allem klarzumachen, dass sie jetzt mehr Zeit für sinnstiftende Arbeit haben und sich nicht mehr mit repetitiven Aufgaben befassen müssen.

Die ersten Roboter
Die Fachbereiche waren abgeholt, nun ging es darum, sich für eine bestimmte Automatisierungstechnik zu entscheiden. Der erste Ablauf, der angepasst wurde, war ein Stornoprozess im eCommerce-Business für den Bereich, der sich mit dem The­ma Raten-und Rechnungskauf beschäftigt. Hier besteht die Aufgabe darin, diverse Systeme nach Daten zu durchsuchen und diese dann in einem Excel File für die Bearbeitung im Kernbankensystem zusammenzutragen.

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Der Roboter übernimmt nun genau diese manuellen und sehr fehleranfälligen Schritte. Mit einiger Feinjustierung konn­te für diesen hoch fehleranfälligen und aufwändigen Prozess eine Automatisierungsquote von 96 Prozent erreicht werden. Für die übrigen 4 Prozent der Fälle war eine manuelle Bearbei­tung aufgrund bestimmter Restriktionen weiter unabdingbar.

Seit dem Go Live des Roboterprozesses im November 2019 sind in der Bank knapp eine halbe Millionen Stornoanfragen automatisiert verarbeitet worden. Für den manuellen Prozess hatten die Mitarbeitenden im Durchschnitt rund fünf Minuten pro Stornoanfrage gebraucht. Der Roboter benötigt jetzt noch eine Minute und zehn Sekunden für die gleiche Tätigkeit und startet jeden Arbeitstag zur selben Uhrzeit. Durch die Auto­matisierung des Stornoprozesses wurden mit Stand 30. Sep­tember 2021 knapp 32.000 Arbeitsstunden eingespart. Am Ende eines jeden Stornolaufs erhält der Fachbereich einen Report über die Ausnahmen, die noch manuell bear­beitet werden müssen, sowie einen Erfolgsreport für all jene Fälle, die vollautomatisiert abgearbeitet wurden.

Um den Nutzen der Automatisierungen weiter zu optimie­ren, wird konstant an Lösungen gearbeitet, um diese noch effi­zienter zu gestalten. Dies bedeutet, dass eine Initiative nicht mit dem Go Live abgeschlossen ist, sondern dass die bereits Live gestellten Lösungen weiterhin gewartet und stetig verbessert werden, sofern weiteres Optimierungspotenzial vorhanden ist. Das Projektteam arbeitete hier eng mit den verschiedenen Fachbereichen sowie mit dem Prozess-Management-Office zusammen. » 1

Process Scouts kommen ins Spiel
Was ist ein Process Scout, und was sind dessen Aufgaben? Im Projektteam fiel die Entscheidung, sogenannte Process Scouts in den Fachbereichen zu etablieren und auszubilden, damit es eine Schnittstelle zwischen dem Prozess-Management-Office, der Automatisierungsabteilung, in der hauptsächlich EntwicklerInnen arbeiten, und den Fachbereichen herstellen zu können.

Web-Seminar: Robotic Process Automation (RPA) in Kreditinstituten – Von der Idee zum Robot: Prozess, Wahl der Software und Überwachung

Zu den Aufgaben der Prozess Scouts zählt unter ande­ren, Automatisierungspotenziale in ihren Fachbereichen zu erkennen. Zudem bringen die Scouts das prozessbezogene Fachwissen mit, das für die Programmierung der Automati­sierung notwendig ist. Der Scout ist ebenfalls eine Art Filter für Ideen aus dem Fachbereich, denn er bewertet die an ihn herangetragenen Ideen als Erster und prüft vorab, ob eine Automatisierungsinitiative eröffnet wird.

Prozess Scouts fungieren auch als Multiplikatoren im Fach­bereich für Kommunikation, um das Thema Optimierungs-und Automatisierungskultur möglichst tief im Unternehmen zu ver­ankern. Zu den weiteren Aufgaben der Scouts gehören zudem die Erfassung dieser Potenziale in einem zentralen Inventory und die erste Analyse und Dokumentation des aktuellen Pro­zesses.

Diese Dokumentation ermöglicht es dem Entwick­lungsteam, die richtige Technologie zu wählen und eine ers­te Aufwandsschätzung abzugeben. Der als Prozess Scout definierte Mitarbeitende ist die erste Kontaktperson für das Personal in der Entwicklungsabteilung und sorgt für die Zu­sammenstellung von Testfällen und Testdaten. Durch die Etablierung von Prozess Scouts wurde eine große Transpa­renz darüber geschaffen, was eigentlich Automatisierung bedeutet. Durch diese Transparenz konnten der Belegschaft auch die Ängste vor den Veränderungen genommen werden.

Indikatoren, die auf Automatisierbarkeit hinweisen
Man kann die Automatisierbarkeit bzw. den Sinn der Auto­matisierbarkeit von Prozessen relativ schnell erkennen, wenn man auf einige der folgenden Punkte achtet: Das sind hoher Aufwand, konstant hohe Volumina oder Prozesse mit extrem schwankenden Volumina, lange Durchlauf-bzw. Bearbei­tungszeiten sowie Routineaufgaben ohne menschliche Ent­scheidungen. Weitere Indikatoren sind Fehler-oder Revisi­onsanfälligkeit sowie der Zugriff auf mehrere Systeme und/ oder externe Webportale.

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Welche Prozessarten eignen sich nun für Automatisierun­gen? Auch hier gibt es einige Punkte, die als Hinweise dienen können. Zu nennen sind unter anderem hochgradig manu­elle, stabile bzw. regelbasierte Prozesse, niedrige Ausnahme­raten sowie Systemwechsel. Wenn nun hinter einigen dieser o. g. Punkte ein Häkchen gesetzt werden kann, ist das eine erste Bewertung, ob es Sinn macht, den jeweiligen Prozess zu automatisieren bzw. zu prüfen, ob es auch technisch machbar ist.

Mittlerweile hat das Projektteam einen Werkzeugkasten an verschiedenen Technologien entwickelt, mit dem sich vie­le Prozesse automatisieren lassen. Ein Beispiel ist etwa die automatisierte Texterkennung innerhalb von elektronischen Dokumenten mit OCR (Abkürzung für Optical Character Re­cognition). Mithilfe der Technologie können etwa E-Mail-An­hänge ausgelesen werden. Die ausgelesenen, strukturierten Daten werden dann an einen Roboter weitergeben, der diese im System einträgt und somit Vorgänge vollautomatisch ab­schließen kann.

Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von sogenannten Workflow/Tickettools, wenn etwa ein Angestellter in der Fi­liale einen Auftrag eröffnet, der dann von einer Person im Backoffice ausgeführt wird. Auch hier kann man sehr gut mit Robotern arbeiten, die die Aufträge aus dem Tool auslesen und anschließend im System verarbeiten. Wichtig hierbei ist, dass es sich um Standardaufträge handeln muss, für die kei­ne menschliche Intervention vonnöten ist, die auf Erfahrung oder Fachwissen beruht.

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Dos and Donʼts der Automatisierung

Dos:
■ Prozesse dokumentieren und ausarbeiten
■ Anforderungen definieren und nachhalten
■ Zuständigkeiten und AnsprechpartnerInnen definieren
■ Objektiver Blick auf verschiedene Technologien
■ Leben des Change-Gedankens für Prozessanpassungen und -automatisierungen
■ Dokumentation während sämtlicher Phasen der Entwicklung
■ Ausreichend Ressourcen bereitstellen
■ Wartung und Laufzeit der Automatisierung definieren

Donʼts:
■  Der Versuch, schlecht oder nicht dokumentierte Prozesse zu automatisieren
■ Automatisierung als Allheilmittel für strukturelle Missstände sehen
■ Davon ausgehen, dass EntwicklerInnen den Prozess kennen
■ Fixierung auf bestimmte Technologien oder Software
■ Zitat: „Das haben wir schon immer so gemacht“
■ Die Prozessverantwortung in den Automatisierungsbereich abgeben

Fazit
Nach mehr als zwei Jahren der Automation Journey blickt man in der Santander Operations Service GmbH auf eine Reihe erfolgreicher großer und kleiner Auto­matisierungen zurück – aber zugleich auch auf lehrrei­che Fehler, die bei der Optimierungs- bzw. Automatisie­rungskultur gemacht wurden. Insgesamt konnten im Vergleich zu früher rund 150.000 Arbeitsstunden ein­gespart werden, um der Belegschaft damit mehr Spiel­raum und Zeit für Wissensarbeit zu geben.

Automatisierung mit Robotern ist jedoch kein Allheil­mittel, um strukturelle Prozess- bzw. Systemschwächen auszugleichen, kann aber als Brückentechnologie dabei helfen, die Zahl repetitiver Aufgaben zu verringern. Der große Vorteil von Robotics besteht darin, dass der Kos­ten-Nutzen-Faktor bei richtigem Einsatz sehr gut ist und man schnell den Return-on-Invest-Punkt erreicht.

Autor



 

Michael Methner ist als Bereichsleiter für den Bereich OPS Enablement & Quality bei der Santander Consumer Operations Service GmbH – einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft der Santander Consumer Bank AG – tätig.

 

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